/

Ingénieur, entrepreneur, analyste process, coach en organisation et stratégie numérique
Cofondateur de Copliant - Associé Switch and Co

Copliant

Switch & Co

Initiation à la gestion de projet

Commençons par la version "organisation personnelle" de la gestion de projet pour poser des bases. Il n'y aura rien à désapprendre lorsqu'on abordera la perspective d'un organisme, qui fait généralement intervenir plus d'une personne et nécessite des processus d'arbitrage, d'allocation des ressources, et parfois même de négociation, plus lourds à mettre en œuvre.

Tant qu'on a peu de projets à gérer, on peut se contenter de créer une page par projet (le dossier du projet) et d'y mettre les formulaires action qui le concerne. Voici à quoi ressemblerait un tel dossier très simplifié :

Quelques définitions

Projet

Dans ce cadre restreint, nous adoptons la position de David Allen [gtd], qui en donne une acception assez large : un projet apparaît dès que l'atteinte d'un objectif nécessite plus d'une action.

Action

Allen insiste très justement sur l'importance de la formulation de l'action : elle doit décrire une action concrète, physique, qui ne laisse pas le moindre doute sur ce qui est à faire. Une formulation vague ou trop large favorise la procrastination.

L'action est la brique de base de l'organisation. Une action doit être réalisable par une seule personne sans interruption. Si elle est trop ambitieuse, il faut la découper : "écrire un livre sur l'organisation" n'est pas une action, c'est un projet ; "rassembler les idées pour un article d'initiation à la gestion de projet", "faire le plan de l'article", et "rédiger l'article" sont des exemples de taille plus raisonnable. À l'inverse, il ne faut pas non plus rentrer dans trop de détails : "taper le titre", "rédiger une définition pour le projet", etc. est caricatural. Garder à l'esprit qu'en dessous de deux minutes¹, il n'y a pas de sens à "organiser" une action, il faut la réaliser.

On trouve cette problématique de découpage dans beaucoup de domaine. En informatique se pose la question de savoir ce qui fait partie du corps du programme et ce qui est relégué dans des modules, des procédures ou classes de programmation objet ; en mathématiques une démonstration se découpe en théorèmes, propositions et lemmes, en biologie le vivant est décomposé en systèmes, organes, tissus et cellules, et dans le domaine de l'organisation nous aurons encore à nous frotter au découpage en processus et activités...

Trouver le "bon" niveau de découpage est essentiellement une question de pratique, et ce niveau est susceptible d'être différent d'un individu à l'autre. L'essentiel est d'améliorer son efficience et sa sérénité.

Agir avec Storga
     Le formulaire action très simple de l'exemple ci-dessus peut bien entendu être sophistiqué comme indiqué dans cet article

Les états d'un projet

Les projets, comme les actions, sont vite en concurrence les uns avec les autres : on a toujours plus de choses à faire que de temps ou de ressources pour les faire. Il est primordial de se fixer des priorités. Et il y a plus de sens à hiérarchiser les objectifs, donc les projets, avant les actions qui les composent. Une bonne manière de trier les projets consiste à leur affecter un état :

en cours
Ce sont les projets prioritaires, que nous avons décidé de faire avancer, et que nous pouvons faire avancer. Au moins une prochaine action doit être définie.

en attente
Ces projets-là sont suspendus parce qu'ils nécessitent une action ou une information qui ne dépend pas de nous

en suspens
Ce sont les projets que nous choisissons de suspendre provisoirement, faute de ressources à y allouer.

un jour
On met dans cette catégorie les idées ou propositions de projet, ou les projets qu'on ne souhaite pas traiter pour l'instant mais pour lesquels il est intéressant d'avoir un dossier pour l'alimenter des idées, réflexions ou éléments susceptibles d'être utiles le jour où l'on décide d'activer le projet.

terminé
Ce sont les projets achevés. L'objectif a été atteint.

annulé
Comme les projets terminés, les projets annulés sont clos, la différence étant que l'objectif fixé n'a pas été atteint. La distinction entre ces deux dernières catégories présente un intérêt si on veut pouvoir lister a posteriori ce qui a été accompli pendant une période donnée.

L'amélioration continue suppose que l'on soit capable de capitaliser les leçons tirées de la conduite de chaque projet, et il est généralement profitable de prendre un peu de temps pour reclasser les informations pertinentes utilisées ou glanées lors d'un projet dans la documentation générale ou dans les processus concernés. À cet effet, et parce que cette opération requiert un peu de temps dont on ne dispose pas forcément au moment où l'on termine/annule un projet, il est utile de prévoir un champ "Date de clôture" pour différencier les projets simplement terminés/annulés des projets définitivement archivés.

Le dossier de projet

À chaque projet correspond un dossier (une page dans Storga), plus ou moins détaillé selon le type de projet. En effet, la "profondeur" d'un projet est très variable : on n'a pas besoin de la même quantité de détails selon qu'il s'agit d'organiser le départ à la retraite d'un collaborateur ou de construire un porte-avions. Voici les rubriques les plus communes, largement inspirée de la méthode d'Allen [gtd] :

Le formulaire projet

Ce sont les "métainformations" du projet, qui permettent la mise à jour automatique des états de suivi dans Storga.

Projet

Nom du projet :

État :

Date de la dernière revue :

Date de clôture :

Finalité

Pourquoi entreprend-on ce projet ? Pour les projets les plus simples, la réponse est peut-être dans la désignation, mais dans le cas général cette étape est importante. C'est une des informations qui est essentielle lors de la phase de planification, en particulier lorsqu'il s'agit de hiérarchiser les projets concurrents.

Idées en vrac

ou brainstorming. Cette partie recueille toutes les idées sans filtre pour ce projet, qu'il soit actif ou non. Lorsqu'on travaille sur un dossier de projet, elle constitue la matière première pour concevoir l'organisation du projet et le déroulement des actions.

Organisation

Certains projets nécessitent de la documentation, des liens vers d'autres projets ou processus, ou une structure plus détaillée, voire un redécoupage en sous-projets.

Actions

Si le projet est en cours, la prochaine action est un formulaire action ; dans le cas contraire, on peut toujours lister les prochaines actions préconisées et les transformer en formulaire action lorsque le projet est actif.

Remarque importante sur la structure de dossier de projet

Fusion avec un ou plusieurs autres projets, redécoupage en sous-projets, reformulation ou modification de l'objectif initial, un projet est vivant : il faut savoir sortir du formalisme² et rester flexible. Le mode "Organiser" de Storga est la réponse idéale pour retravailler au besoin son portefeuille de projets.

lien vers le document "Comprendre la structure d'un document Storga" du manuel Storga
     voir le paragraphe "Déplacer des éléments"
     pour un aperçu du mode 'Organiser'

Réaliser un projet

Le processus de réalisation d'un projet peut se schématiser³ ainsi :

Agir
Do

Créer un projet

Planifier le projet

Évaluer l’avancement

Plan

Check

Modifier ou valider
l’état du projet
Act

Clôturer le projet


Créer un projet

Dès que le besoin pour un projet se fait sentir, on créé une page pour ce projet dans laquelle on place un formulaire projet.

Planifier le projet

À partir du moment où un projet est "en cours", au moins une prochaine action doit avoir été déterminée. Tant qu'on ne sait pas clairement quelle est la prochaine action, il faut travailler sur le dossier.

Agir

Il s'agit de réaliser les actions planifiées.

Agir avec Storga
      

Évaluer l'avancement

Lorsqu'une action est terminée, on peut évaluer si l'objectif est atteint ou si d'autres actions peuvent être entreprises ou planifiées pour faire avancer le projet.

Modifier ou valider l'état du projet

En fonction de l'évaluation, le projet reste actif (en cours), s'achève (terminé ou annulé), est mis en attente, ou est reporté plus ou moins loin (en suspens ou un jour).

Quand on travaille sur un seul projet, séparer ces quatre activités n'a pas beaucoup de sens, mais nous en verrons l'intérêt pour la gestion de portefeuille de projets.

Clôturer le projet

C'est l'activité décrite à la fin du paragraphe "Les états du projet" ci-dessus. Lorsqu'on considère que le projet a donné tout ce qu'il pouvait, qu'aucune information utile dans l'organisation n'y a été oubliée, on peut renseigner la date de clôture.

¹ Temps indicatif, à la libre appréciation de chacun.

² Encore une pierre dans le jardin des bases de données relationnelles, parfaitement inadaptées à cette flexibilité.

³ Le mécanisme de l'amélioration continue
     PDCA

Références citées

[gtd]

David Allen, Getting Things Done, 2001

Article publié ou mis à jour le 2016-12-26

Catégories : organisation

Une réaction ?

2 commentaires

Votre nom :

Votre e-mail : (non publié)

Commentaire :

Commentaires

2.

Hubert Tonneau

(2016-12-27)

Rendre explicite sous forme de [2] la référence à la roue de Deming

J'ai ajouté une note vers l'article précédent dans lequel je traitais justement de la roue de Deming -- Cyril

 

1.

Hubert Tonneau

(2016-12-27)

Il manque dans l'introduction l'affirmation que être bien organisé, c'est pas réussir à tout traiter, mais être confiant que ce que l'on a traité était le plus important.