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Ingénieur, entrepreneur, analyste process, coach en organisation et stratégie numérique
Cofondateur de Copliant - Associé Switch and Co

Copliant

Switch & Co

Introduction à la gestion des processus

Les briques de l'organisation numérique
     pour revoir le vocabulaire utilisé, notamment la différence entre activité et action, processus et projet

L'approche processus

L'approche processus est bien connue des qualiticiens (normes ISO 9000 à partir de la version 2000), des contrôleurs de gestion (Activity Based Costing, ou méthode ABC [abc]), des spécialistes des méthodes "lean", et des architectes de systèmes d'information [volle].

Rappel de la définition de l'ISO 9000:2000 : un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie.

Entrées

PROCESSUS

Sorties


Pour faire très simple, l'approche processus est un mode de représentation de l'entreprise à deux niveaux : les activités et les processus. Voici par exemple à quoi peut ressembler schématiquement le processus "Développer et gérer les devis" dans l'organisation d'un chauffagiste :

Extrait de l'organisation d'un chauffagiste

CLIENT

Développer et gérer les
DEVIS

Interroger les fournisseurs

Enregistrer la demande initiale

Préciser les attentes

Affiner les exigences du client

Traiter les
COMMANDES

Bâtir une solution technique

Chiffrer pièces et main d’œuvre
et estimer délais

Analyser / Comparer les devis

Soumettre / Présenter le devis

Relancer le client

Annuler le devis

Passer commande

Transformer en commande

… / ...


Légende

PROCESSUS
Activité


Un processus est décrit par

des activités

un responsable : un processus doit être placé sous la responsabilité de quelqu'un, chargé de son amélioration continue.

des éléments de sortie (outputs) et clients : que doit produire ce processus, et pour qui ? C'est généralement le point de départ de l'analyse.

des éléments d'entrée (inputs) et fournisseurs : quels éléments sont nécessaires, et fournis par qui ?

Les clients et fournisseurs peuvent être internes (d'autres processus de l'organisme) ou bien externes. Ce sont les parties prenantes du processus.

Les entrées/sorties constituent les interactions du processus avec les autres processus/parties prenantes et font généralement l'objet de spécifications.

Quel intérêt ?

L'approche processus est une manière efficace de décrire un organisme, qui présente notamment trois intérêts :

comprendre et exposer clairement comment et où on produit la valeur
Michel Volle parle d'élucider le processus [volle]. C'est parce qu'on cherche à produire les éléments de sortie (outputs) pour les clients du processus qu'on réfléchit aux étapes qui permettent de les produire (les activités), et aux entrées nécessaires pour ce faire (inputs). Le simple fait de décrire précisément ce qui est fait permet généralement d'identifier des sources d'amélioration. Il est très difficile de voir les éventuels goulots d'étranglement, comprendre où et pourquoi le processus ne fonctionne pas aussi bien qu'on le voudrait, tant qu'on reste à une "vue de loin" de ce type :

Demande

Gérer les devis

Devis


documenter, organiser, déléguer, définir les responsabilités
c'est un moyen de regroupement pratique, un cadre dans lequel les activités trouvent une cohérence, et une manière pratique de partager la compréhension et la connaissance de la l'organisation, d'en définir la responsabilité. Chaque processus a un responsable, et chaque activité nécessite des compétences et des connaissances qui définissent à qui dans l'organisme elle peuvent être confiées.

faciliter les démarches d'amélioration continue et le pilotage
l'approche de l'entreprise par ses processus est cruciale pour le suivi de la qualité, la clarté de l'organisation, la maîtrise de la production de valeur, et l'évaluation de sa performance. C'est bien de calculer un taux de transformation des devis en commandes, c'est encore mieux de pouvoir changer ou faire évoluer la méthode d'après des éléments factuels : est-ce que les attentes du client ont été mal comprises ? La solution technique proposée y répondait-elle ? L'offre était-elle bien positionnée en termes de prix ? De délais ? Les indicateurs de performance sont d'autant plus pertinents que le processus est bien décomposé.

Quelle taille pour les processus ? Quel niveau de détail pour les activités ?

Un processus transforme des "entrées" (inputs) en produits (ou "sorties", outputs), en y apportant une valeur ajoutée. Cette définition générale laisse toute liberté quant à la taille du processus, qui peut aller de la tâche la plus élémentaire à l'entreprise tout entière. Le découpage en processus tient plus de l'art et du doigté que de la méthode systématique, mais on peut en donner quelques lignes directrices :

un processus doit être de taille intéressante (ni trivial ni ingérable) ; il doit être suffisamment grand pour en limiter le nombre, suffisamment petit pour rester maîtrisable et "lisible" par une personne en un temps raisonnable

une même activité peut participer à différents processus ; les processus sont des ensembles d'activités mais ne constituent pas nécessairement une partition des activités de l'organisme

le découpage doit tendre à limiter les interactions entre processus, afin que ces derniers puissent évoluer sans trop d'effets de bord

la taille optimale dépend des capacités du personnel ; il est recommandé d'avoir un et un seul responsable pour chaque processus sur un site (une même personne peut avoir la responsabilité de plusieurs processus)

le choix des processus est subjectif, hautement culturel ; il doit donc prendre en compte la façon dont les membres de l'organisme comprennent leur organisation

dans l'optique de permettre des comparaisons fructueuses (benchmarking) et des échanges de bonnes pratiques, il peut être judicieux de se rapprocher d'une classification partagée par un grand nombre d'entreprises, comme par exemple le Processus Classification Framework de l'APQC.

On définit l'activité comme l'unité élémentaire d'un processus. Elle doit pouvoir être réalisée d'une traite, sans rupture de charge, c'est-à-dire qu'elle doit généralement respecter une unité de temps, de lieu et de personnes. On retrouve une définition tout à fait analogue à celle de l'action :

Initiation à la gestion de projet

L'apport de Storga : documentation et outil opérationnel indissociables

L'approche processus est préconisée par l'ISO 9001 depuis sa version 2000, mais dans beaucoup d'organismes pourtant "certifiés", cette description se trouve dans des classeurs qui prennent la poussière sur une étagère, et qu'on ressort une fois par an à l'approche de l'audit pour vérifier qu'on fait bien ce qu'on a écrit, ou le cas échéant pour réécrire ce que l'on fait.

Storga permet de fusionner simplement la documentation dans l'interface de travail, ce qui en fait l'outil idéal pour l'amélioration continue. Une bonne pratique consiste à travailler sur deux niveaux :

l'activité
À chaque activité correspond une page Storga dédiée, qui présente tout ce qui est nécessaire et suffisant pour réaliser l'activité, ainsi que l'interface éventuelle pour produire et/ou enregistrer¹ le résultat de l'activité

le processus
La page du processus est sa documentation, qui permet d'en avoir la vue d'ensemble, les indicateurs, les projets d'améliorations, les spécifications des entrées et sorties, et bien sûr les sous-pages activités qui le composent.

¹ Maîtriser les enregistrements

Références citées

[abc]

Laurent Ravignon
Pierre-Laurent Bescos
Marc Joalland
Serge Le Bourgeois
André Maléjac, Méthode ABC/ABM, 1988

[volle]

Michel Volle, Approche du système d'information par les processus, 2001

Article publié ou mis à jour le 2017-01-20

Catégories : organisation

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