Concilier le travail des hommes et des machines

Le numérique, nouvelle compétence du dirigeant

La mission d'un dirigeant d'entreprise présente schématiquement deux volets qu'on retrouve quel que soit le ou les métiers de l'entreprise : la réflexion stratégique et la mise en œuvre.

La réflexion stratégique guide les décisions. Elle permet de fixer la politique et la stratégie. Elle répond à la question "pourquoi ?". Elle arbitre également l'utilisation des ressources, fait le choix des moyens et des objectifs. Elle permet de prendre du recul et de traiter toutes les problématiques de l'entreprise, économiques, sociales, environnementales. La prise en compte du temps long est une nécessité pour assurer la "durabilité", mais également un devoir moral : savoir quels compromis on décide de faire et les assumer. La réflexion stratégique permet de débrayer les automatismes de décision [tsp] et pose la question du sens plus général de l'action : est-ce que l'effort effectué tous les jours pour tenir le rythme le nez sur le guidon a du sens ?

La mise en œuvre définit l'organisation dans le détail : qui fait quoi en pratique, dans quel ordre, avec quels outils, dans quels délais, avec quel niveau de qualité, etc. pour réaliser les décisions stratégiques.

L'arrivée de l'informatique a changé un aspect fondamental dans la mise en œuvre : elle n'est plus exclusivement réalisée par des humains. La plupart des entreprises doivent, pour rester compétitives, tirer parti de l'automatisation, de la robotisation, mais aussi du partage et de l'efficience des circuits d'information que rend possibles l'informatique.

Aussi bien au niveau de la stratégie (comment concilier et optimiser le travail des hommes et des machines par exemple) que de l'organisation, on ne peut plus se contenter d'avoir une vague idée de ce qu'est l'informatique.

Un dirigeant d'entreprise a donc principalement trois sujets à traiter et développer en plus de son "métier" : sa réflexion stratégique, sa compétence humaine, et sa compétence numérique.

On ne peut concevoir une stratégie et une organisation efficace que dans la limite de ses compétences, et on ne peut déléguer ou sous-traiter raisonnablement que ce qu'on maîtrise. C'est la raison pour laquelle chaque étage suppose une maîtrise minimale des niveaux de compétence inférieurs sur lesquels il s'appuie et qu'il finit par modeler.

Comment acquérir la compétence numérique ?

L'informatique d'aujourd'hui est devenue particulièrement complexe, car elle est le résultat d'un empilement de couches et de problématiques dont peu de personnes comprend et maîtrise la totalité (OS, réseaux, langages, applications, sécurité, hardware, modélisation, etc.). Il n'est donc évidemment pas question pour le dirigeant de devenir un informaticien.

Si le dirigeant ne sait pas faire lui-même, il sous-traite sans maîtriser, avec tous les risques que cela implique.

S'il décide d'utiliser des produits du marché, il lui faut accepter d'adapter son organisation, et donc dans une certaine mesure sa stratégie, à ce que les concepteurs du produit ont prévu. Il lui faut également multiplier le temps de formation par le nombre de produits nécessaires pour organiser tous les processus.

S'il fait développer ou paramétrer un outil sur-mesure, l'appel aux spécialistes à chaque nouveau besoin, à chaque modification, en fait une option très onéreuse et impossible à généraliser à tous les processus de l'entreprise.

Le dirigeant a donc besoin d'un système d'organisation simple et qui permette d'acquérir dans un temps raisonnable l'autonomie. À ma connaissance, Storga est le seul outil au monde qui réponde précisément à ce besoin. En quelques dizaines d'heures de formation, le dirigeant est à même de tirer parti au mieux de l'informatique pour tous les processus de son entreprise.

Le facteur limitant d'une organisation numérique finit toujours par être l'outil. C'est la raison pour laquelle, si vous ne voulez pas hypothéquer l'avenir, vous devez faire ce choix en connaissance de cause. Si au démarrage vous n'avez pas le temps à investir immédiatement dans la formation, faites appel à un spécialiste qui pourra vous accompagner dans la mise en œuvre ou compléter ce que vous ‒ ou vos équipes ‒ ne savez pas encore faire vous-même.

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